Die eigene Branche kennen

Ausgangspunkt der Überlegungen von Michael E. Porter in seinem Artikel von 1979[1] war die Beobachtung, dass Unternehmen beim Eintritt in einen Wirtschaftszweig vor allem ihre potenziellen Rivalen/Mitbewerber analysieren. Doch allein die Kenntnis der Konkurrenten und ihrer Produkte genügt nicht, um das junge Unternehmen wirksam mit relevanten Milieufaktoren zu verbinden und eine erfolgreiche Strategie zu entwickeln. Die Unternehmer oder Managementvertreter müssen die Branche und die Struktur des Marktes kennen für den sie Waren erstellen oder Dienstleistungen anbieten wollen. Denn die Branchenstruktur und ihre Dynamik stehen in direkter Wechselwirkung mit der Stärke der Wettbewerbskräfte und Rentabilität des Marktes.

Fünf-Kräfte-Modell

Porter entwickelt ein Modell zur Branchenstrukturanalyse, das dem industrieökonomischen Ansatzⁱ entstammt [2]. Er geht von der Annahme aus, dass die Chancen und Risiken eines Wirtschaftszweiges durch die Ausprägungen von fünf Wettbewerbskräften bestimmt sind.

• Brancheninterner Wettbewerb/Rivalität (engl. industry rivalry) (als zentrale Triebfeder)

• Verhandlungsmacht der Kunden (engl. bargaining power of customers)

• Verhandlungsmacht der Lieferanten (engl. bargaining power of suppliers)

• Bedrohung durch Ersatzprodukte (Substitution) (engl. Substitutes)

• Bedrohung durch Neueintritt weiterer Bewerber (engl. potential entrants) als auch Zugangsbarrieren (engl. barriers to entry)

Je stärker das Ausmaß an Bedrohung in einer Branche durch diese Wettbewerbskräfte, umso unattraktiver der Markt und umso schwieriger das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen für den Einsteiger.

Die Strukturanalyse mit Hilfe des Fünf-Kräfte-Modells hat als Bezugsfeld immer die gesamte Branche (engl. industry). Der Startpunkt jeder Analyse ist mit der Schwierigkeit versehen, die Branche für die Untersuchung zu operationalisieren. Nicht zuletzt dieses Problem führt häufig zu einer Verkürzung des Ansatzesⁱⁱ.

Porter definiert Branche als [...] a group of firms producing products that are close substitutes for each others (zitiert nach [3] zu deutsch etwa... eine Ansammlung von Firmen, die ähnliche Produkte herstellen). Erst die Ergebnisauswertung bildet dann den Input für die Ausformung der Wettbewerbsstrategie des Managements.

In einer Aktualisierung des Artikels von 1979 mit dem Titel The Five Forces that Shape Strategy [4] führt Porter die Implikationen seiner Branchenstrukturanalyse detaillierter in Hinblick auf die Strategieentwicklung und Wettbewerbsfähigkeit  aus. 

Doch hören Sie den Autor selbst dazu im Interview mit Thomas Stewart. Im nachfolgenden Video äussert sich Michael Porter zum Thema Strategie und nennt einige der häufigsten Missverständnisse.

Quellen

[1] Porter, Michael E., How competitive forces shape strategy, in: Harvad Business Review, 57. Jg. 1979, March-April, S. 137 - 156.

[2] Porter, Michael E., The contributions of industrial organization to strategic management, in: Academy of Management Review, 6/1981, S. 609-620.

[3] http://de.wikipedia.org/wiki/Branchenstrukturanalyse

[4] Porter, M. E., The five competitive forces that shape strategy, in: Harvard Business Review 01-2008, S. 78-93

Bildnachweis

http://de.wikipedia.org/wiki/Bild:Five-forces.gif

Video

http://www.youtube.com/watch?v=n6iSdSG0V7g [zuletzt geprüft 19.06.2008]

iBain, J.S., Industrial organization, 2nd. Ed., New York 1968, wobei Bain mit "Industry" einen Wirtschaftszweig oder aber eine Branche bezeichnet.